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전통적인 직무급은 직무 가치를 기반으로 설계됐다. 
회사의 규모가 커지고 사업이 복잡해 질수록 새로운 직무들이 생겨났고 이를 관리하기 위해서 직무 등급의 수도 늘어갈 수 밖에 없었다. 
수가 늘어날수록 관리상의 어려움이 나타났고 각 등급의 급여 수준의 차이가 줄어들며 중복되는 부분이 커지게 됐고 조직 경직성의 한계성이 드러났다. 

브로드밴딩은 이렇게 늘어난 직무등급의 수를 줄이는 대신에 각 직무등급의 급여 폭을 크게 넓혔다. 
이를 통해 전통적인 직무급에서처럼 높은 직무등급으로 이동하는 승진보다는 개인의 능력과 공헌도를 중요시하고 개인의 역량 발전에 따라 역할의 범위와 중요도가 확대되는 수평적 이동을 중요시하게 됐다. 
이에 따른 보상도 브로드밴드의 넓은 급여 폭에 의해 충분히 지급될 수 있도록 했다.

  • B: BSC(Balanced Score Card)
    조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 포괄적인 측정지표로 바꾸어주는 틀이다. 
    성과측정 전문컨설팅회사인 르네상스 솔루션의 데이비드 노턴과 하버드 비즈니스 스쿨의 로버트 카플란 교수가 함께 개발하여 1992년에 최초로 제시하였으며, 현재 미국과 유럽의 많은 기업들이 도입한 무형자산 평가시스템이다.

    이것은 과거성과에 대한 재무적인 측정지표를 통해서 미래성과를 창출하는 측정지표로 전사적 성과개선을 도모하는 전략적 도구이다. 재무ㆍ고객ㆍ내부프로세스ㆍ학습과 성장 등 4분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별 가중치를 적용하여 산출한다.
  • E: e-HR

    서류 중심의 전통적인 p(paper)-HR과는 달리, 쌍방향 커뮤니케이션을 할 수 있는 인트라넷이나 인터넷 등의 IT 기술을 활용하여 HR 정보와 서비스를 전 구성원들에게 제공하는 체제.

  • : 가이드라인(Guide line)

    임금상승 가이드라인으로 사용되며 앞으로 나아갈 방향을 제시하는 것. 가이드 포스트가 하나의 점을 가리키는 의미라는 것에 대해 방향을 가리키는 의미가 강하다. 1960년대 전반에 영국의 보수당내각의 소득정책에 있어 그 방향을 가리키는 임금 상승의 지표로서 가이드라인이라는 단어가 쓰여졌다.

  • : 강제분포법
    상대평가법의 전형적인 것으로 어느 하나의 집단별로 S사는 전체의 5%, A사는 15%, B사는 60%, C사는 15%, D사는 5%와 같이 사전에 평정의 분포를 한정시켜 놓는 방법. 
    평정 시에 앞서서 통계적 조정을 해둠으로써 실대화 경향의 고과자 오차 조정이나 점수의 격차의 조정을 하지 않아도 되는 효과는 있으나 집단간의 능력격차, 불균형을 생각하지 않는다는 점에서는 큰 문제가 있다고 할 수 있다.
  • : 강직(降職)
    징계의 일종으로 직무를 하위직급으로 내려 결과적으로 임금의 감수를 초래하는 불이익처분이다. 
    유사한 용어로 강격이 있다. 
    강직은 업무자체를 격하하는 처분이므로 이에 따른 임금의 감소는 감급과는 다르다.
  • : 개별임금 요구방식
    노동조합 임금인상 요구방식의 하나로 종업원 전체의 평균임금인상 요구방식에 대해 개별 노동자 내지는 노동자그룹을 설정하여 요구하는 방법. 
    개별임금 요구로는 산업별 내지는 기업별 최저임금 요구, 연령별 최저임금 요구, 연령포인트별 임금요구, 일인당․표준노동자 임금요구 등이 있으며 노동조합이 임금배분에 일정기준을 설정함과 동시에 노동시간의 임금격차 해소를 도모한다는 목적도 있다.
  • : 개인 직무기술서
    직무기술서 양식의 하나로, 능력이나 기량의 폭이 작은 개개의 직무단위에 작성되는 것.
    일반적으로 직무편성에 있어 개별직무편성을 채용하고 있는 곳에서는 개인 직무기술서가 적합하다고 한다.
  • : 경력개발제도(Career Development Program)
    경력개발제도(CDP:Career Development Program)란 폭넓은 시야를 가진 전문인력을 계획적ㆍ의도적으로 양성하기 위한 인사제도로서, 본인이 10년 또는 20년 후 근무하게 될 직책ㆍ직무부문을 희망하거나 예상하여 그 포스트에 필요한 지식(전문 학술지식ㆍ실무지식ㆍ주변지식)을 체계적으로 습득할 수 있도록 하는 인사와 교육의 종합시스템이다. 
    즉, '조직구성원이 조직내에서 활동함에 있어 개개인의 업무적성, 희망(근무지ㆍ근무부서ㆍ직종), 능력 등과 연계하여 조직과 개인에게 바람직한 경력을 쌓아갈 수 있도록 하는 의도적이고 제도적인 제반노력'을 의미한다.
  • : 고과승급
    승급 중에서 능력이나 업적 등에 관한 고과에 준하여 행해지는 부분. 
    연령ㆍ근속 등에 따른 자동적인 승급과는 구별되며 능력주의 임금제도에 있어서는 특히 중요시된다. 
    정해진 고과기간에 정해진 방식(고과표 등)에 따라 상사 등이 부하직원 각각의 고과를 행하여 그 결과를 보통 5단계 정도의 Rank별로 나누어 각각 다른 승급 폭을 적용한다.
  • : 고과자 훈련
    고과의 공평성ㆍ신뢰성을 얻기 위해 제도 자체의 검토ㆍ개선만이 아닌 고과자 자신의 평정기술, 즉 소프트웨어의 레벨 업과 의식 통일이 필요하다.
    지금까지의 강의나 평정실습을 통한 고과자 훈련은 평영기법상의 훈련을 주로 의미해 왔으나, 최근에는 고과가 종업원의 우열의 가치판단에 그치지 않고 능력, 적성평정의 기능에 역점을 두게 되면서 고과자에게「부하의 지도육성」 이라는 역할을 자각시켜주는 의식혁신에 중점을 두고 있다.
  • : 고용관리(雇用管里)

    고용관리란 노동자의 효율적인 활용을 도모하고 생산성을 향상시키기 위한 고용에 관련한 일련의 계획적ㆍ체계적인 관리를 말한다. 

    구체적으로는 노동자의 모집, 채용, 훈련, 배치, 승진, 승급, 인사이동, 인간관계, 퇴직 등 사용자가 노동자를 채용하여 퇴직할 때까지의 고용에 관련한 일련의 시책을 가리킨다.

  • : 고용조정
    좁은 의미로는 해고나 퇴직희망자의 모집 등에 따른 고용량의 절감을 가리키며 넓은 의미로는 좁은 의미의 고용조정 외에 잔업규제, 휴일 증가, 배치전환 등에 따른 노동투입량의 절감을 가리킨다. 
    기업이 불황에 직면했을 때 생산절감과 함께 고용조정을 하는 일이 많다.
  • : 고정급
    고정급은 일정시간 일하면 일정금액의 임금이 지불되는 고정적인 임금이며, 시간급제, 일급제, 주급제, 월급제, 연봉제 등은 이에 해당된다. 
    이에 대해 변동급은 능력급, 보합급, 생산고급, 생산계약급등 능력이나 성적에 따라 변동하는 임금을 말한다.
  • : 고정노무비
    노무비중 매출액이나 조업도에 관계없이 고정적으로 지급해야 하는 부분. 
    구미의 여러 나라에서는 불황 때는 종업원을 레이오프(Lay-off) 하게 되므로 노무비를 변동비로 두고 있는 곳이 많지만 일본에서는 종신고용제이며 또한 월급제가 많기 때문에 노무비는 대부분이 고정노무비이다. 
    고정적이지 않은 부분은 임시파트타이머의 임금․잔업대, 상여의 업적링크 등 극히 제한되어 있다.
  • : 과업(Task)

    특정한 목적을 위하여 수행되는 구체적인 작업활동(육체적ㆍ정신적 노력)으로써 직무를 구성하는 가장 작은 작업활동 단위를 말한다. 예컨데, 전화를 받는다든지, 타이핑을 한다든지, 컴퓨터를 조작한다든지 하는 것을 그 예라고 할 수 있다.

  • : 과학적 관리법
    19세기말 미국의 F. W.테라가 제창한 공장의 관리방식으로 「시간연구에 따라 과업제생산고 지불 임금지급을 기초로 한 것」을 말한다. 
    그 기본적인 견해는 임금율의 합리적 과학적 설정에 있으나 이 때 주의할 점은 ① 일의 완성에 필요한 시간을 상세히 연구한다 ② 작업자에게 자세한 지도표를 주고 일하는 방법을 제시한다 ③ 일의 속도에 영향을 미치는 사항을 모두 표준화한다 ④ 목표를 달성했을 경우는 할증임금을 주고, 실패했을 경우는 감액을 병행하도록 할 것 등으로 되어있다. 
    과학적이라는 말이 쓰여지는 것은 시간연구, 동작연구, 작업분석 등 과학적 방법을 취하고 있기 때문이다. 
    이 방식은 최소의 노력으로 최대의 효과를 올리는 것을 목적으로 하여 고안되어져 산업ㆍ행정관리에도 영향을 끼쳤다고 한다. 그러나 나중에 이 방법의 비인간성이 지적되어 인간관계론을 탄생시켰다.
  • : 관대화 경향
    이른바 인사고과는 사람에 의한 사람의 평가이므로 조금씩 개인감정이 포함되기도 하며 이에 따라 고과점수가 실제보다 좋아지거나 나빠지는 경향이 있다. 
    이 중 고과점수가 실제보다 좋게 나오는 것을 관대화 경향이라고 한다. 
    부문간의 인사상의 경쟁, 고과자로서의 자신감의 결여, 관찰부족 등을 원인으로 들 수 있다. 
    이러한 경향을 방지하기 위한 대책으로는 고과자훈련을 실시하여 적성레벨의 공통인식과 이해를 갖게 하는 것, 사실에 의한 근거를 들어 자신 있는 평가를 하는 것, 분포규제를 채택하여 분산을 부문간에서 조정하는 것 등이 고찰되어지고 있다.
  • : 관리직 임기제
    관리직 정년제와 같이 신진대사의 촉진에 의한 조직의 활성화, 인재의 육성, 종업원의 의식개혁을 목적으로 하여 실시하고 있는 제도.
    부ㆍ과장으로 칭하는 관리직에 일정의 임기(예를 들어 2년, 3년)를 두고 이기간의 업적을 엄격히 관리하여 임기가 다하면 관리직으로서의 적ㆍ부적격을 심사하여 재임, 승진, 강직, 기타 포스트로의 Rotation을 행한다.
  • : 관찰법
    직무분석에 있어서 직무정보를 수집하기 위한 방법으로 실제로 종업원이 행하고 있는 업무를 직무분석원이 관찰하여 확인하는 방법. 
    관찰법은 ① 사무직이나 관리직이라고 하는 지적ㆍ정신적인 노동을 주로 하는 직무에는 적당치 않다 ② 조사에 비교적시간이 걸리는 등의 단점이 있으나 직무분석원이 직접 자신들의 눈으로 실제 직무활동을 확인 할 수 있다는 장점이 있다. 
    관찰법은 면접법과 함께 병행하여 사용된다.
  • : 교대근무제
    1일 근무시간을 2이상으로 분할하여 근로자를 교체하여 취업시키는 방식. 
    교체근무의 형태로는 2교대(체)ㆍ3교대ㆍ4교대 등 여러 형태가 있다. 
    교대근무를 도입하고 있는 사업은 운수ㆍ의사ㆍ통신ㆍ전기ㆍ가스 등 공공 서비스사업이나 석유화학ㆍ철강 등 조업의 연속성이 불가결한 사업이 중심이 되고 있다. 
    또한 교대제에 의해 노동자를 취업시키는 경우 취업 시에 전환에 관한 사항에 대하여 취업규칙에 규정해 두어야 한다고 되어있다.
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